‘Nationale politie Zweden een stuurloos schip’
Op woensdag 31 januari werd bekend dat de korpschef van de Zweedse Nationale Politie is ontslagen vanwege het totaal niet functioneren van het korps. Net als die van Nederland heeft ook de politieorganisatie van Zweden vijf jaar geleden een abrupte centralisatie ondergaan. Professor in de rechtsgeleerdheid Bo Wennström (op de foto hieronder links van NPB-voorzitter Jan Struijs) staat bekend als de eerste die deze hervorming uitriep tot een faliekante mislukking.
Eind november was Wennström in Nederland om met de NPB te spreken over de parallellen tussen het Zweedse fiasco en de vorming van onze Nationale Politie. Natuurlijk zijn er ook verschillen tussen de politieorganisaties in Zweden (bijna 10 miljoen inwoners) en Nederland (ruim 17 miljoen inwoners). De Zweedse politie heeft een operationele sterkte van 19.000 voltijdsbanen; die van de Nationale Politie is momenteel 50.700 fte’s (aspiranten als volledig inzetbaar meegeteld).
De bestuurlijke cultuur in Zweden is uitgesproken decentraal. Elk van de 290 gemeentes (kommuner) heeft een raad van bestuurders die door de bevolking wordt gekozen, meestal uit (zeer) lokale partijen. De positie van de voorzitter van zo’n raad is (mede daardoor) aanzienlijk zwakker dan die van onze burgemeester. Het is onmiskenbaar: Zweden houden ervan zaken ‘in eigen kring’ te regelen – ook wat betreft politie en veiligheid.
Schaalvergroting
Een paar jaar geleden besloot de landelijke politiek daar verandering in te brengen en de politieorganisatie drastisch te centraliseren: van 21 regiokorpsen naar één landelijk korps. En hier beginnen de overeenkomsten met Nederland, waar in 2011 en 2012 een soortgelijk besluit (nieuwe Politiewet) door het parlement werd gejaagd door toenmalig minister van Veiligheid en Justitie Ivo Opstelten. In beide gevallen was het streven vooral zoveel mogelijk bezuinigen op het politiebudget.
Bo Wennström: ‘Het politieke doel van de hervorming was meer politie voor hetzelfde geld. De doorgevoerde schaalvergroting moest leiden tot een korps waarbinnen zo doelmatig mogelijk gewerkt wordt, bijvoorbeeld door op grotere schaal in te kopen. De focus lag dus vrij eenzijdig op de bedrijfsvoering. Daar zag men de meeste ruimte voor kostenbesparingen.’
Net als in Nederland werd voor elke ondersteunende dienst (personeel, ICT, financiën, inkoop, huisvesting, communicatie) een organisatorische pijler in het leven geroepen, die zo strak mogelijk van bovenaf zou worden aangestuurd. Wennström: ‘Het gevolg is een ongekende bureaucratisering. Stel dat men ergens in een bureau een muurtje een meter verplaatst wil zien. Dan moet daarover op landelijk niveau een besluit worden genomen en door een manager een handtekening worden gezet. Dat duurt vaak maanden.’
Toezichthouders
Het opleggen van een gecentraliseeerde bedrijfsvoering wringt behoorlijk met de van oudsher gebiedsgebonden politiezorg. Wennström: ‘In Zweden hebben we sinds de hervorming zeven regionale politie-eenheden. De chefs daarvan hebben weinig te zeggen. Niet alleen over de bedrijfsvoering, maar ook over hun operationele sterkte. Die wordt van hogerhand verdeeld en daar moet een eenheid het dan mee doen.’
Het gevolg is dat op lokaal niveau een steeds groter deel van de beveiliging en bewaking wordt toevertrouwd aan gemeentelijke toezichthouders en commerciële bureaus. Wennström: ‘Lokale politici en ondernemers willen meer greep op de veiligheid en bouwen hun eigen politie op. Het landelijke korps is bezig zichzelf overbodig te maken.’
Nieuwe uitdagingen
Net als in Nederland bleek in Zweden de timing van het abrupt doorvoeren van een reorganisatie om bezuinigingsreden ronduit slecht. De hervorming was nog niet begonnen of ontwikkelingen in de wereld (digitalisering, terrorisme, migratiestromen) begonnen duidelijk te maken hoe slecht er tot dan toe was nagedacht over het politiewerk in de 21-ste eeuw. Over de veranderende inhoud, de nieuwe uitdagingen en de vereiste organisatorische gevolgen.
Wennström: ‘Over die zaken had de politiek ook moeten nadenken en niet alleen over mogelijkheden voor een efficiëntere bedrijfsvoering. Natuurlijk riep men ook dat het nieuwe korps effectiever zou zijn en de medewerkers meer professionele ruimte zou geven. Daar is niets van terechtgekomen, mede door de verwarring en onzekerheid die de centralisering met zich meebracht. Al met al is er minder blauw op straat en worden steeds meer zaken door tijdgebrek niet of slordig onderzocht – ook schokkende verkrachtingszaken en schietpartijen. Door de toenemende publiciteit daarover is het gezag van en het draagvlak voor het korps de laatste twee jaar flink onder druk komen te staan.’
Imagoschade
Het gevolg daarvan is weer dat de politie als werkgever behoorlijke imagoschade heeft opgelopen. Wennström: ‘Sinds de reorganisatie hebben duizend medewerkers uit eigen beweging het korps verlaten, onder wie veel jongeren. Een heleboel anderen schijnen serieuze plannen te hebben om binnenkort elders aan de slag te gaan. Ze hebben het gevoel zich aan boord van een stuurloos schip te bevinden. Ze werken meer en meer, maar bereiken minder. In veel andere sectoren kunnen ze bovendien beter verdienen dan bij de politie.’
NPB-voorzitter Jan Struijs vindt veel van de Zweedse problemen vergelijkbaar met die van de Nationale Politie. ‘Ik roep de Nederlandse politiek op alsnog tot bezinning te komen en fors bij te sturen. Ten eerste moet er een eind komen aan de onderbezetting. Dat is hard nodig. De politie moet snel terug de wijken in en de recherche op orde.'
Struijs: 'Daarnaast moet er zowel in Zweden als in Nederland een richtinggevend verhaal komen over waarom de politie in de 21-ste eeuw nodig is en wat ze moet kunnen. Op basis daarvan kan dan de beste organisatie gemaakt worden, met voldoende financiële middelen. Zolang consensus over zo’n verhaal ontbreekt, blijft de politie een speelbal van de politieke waan van het jaar op begrotingsgbied.’