De Nationale Politie moet op de schop

‘Het wordt tijd om het repareren van de gevolgen van slechte keuzes achter ons te laten en verstandige nieuwe keuzes te maken.’

De Landelijke Eenheid is de opvolger van het Korps Landelijke Politiediensten (KLPD) en telt zo’n 6.000 medewerkers. De afgelopen jaren werd steeds duidelijker dat een aantal diensten binnen de LE te kampen had met ernstige problemen op het gebied van de (aan)sturing en ondersteuning van de medewerkers. Dat verminderde het prestatievermogen van de LE als organisatie, maar ook de motivatie en de veiligheid van individuele collega’s.

Zelfdodingen
Struijs: ‘Uiteindelijk liepen de spanningen op de werkvloer zo hoog op dat de aanpak ervan letterlijk een zaak van levensbelang werd. Tussen 18 december 2019 en 8 augustus 2021 pleegden drie collega’s van de Dienst Specialistische Operaties (DSO) zelfmoord nadat ze met hun leidinggevenden in conflict waren geraakt over werkgerelateerde zaken. Op basis van onafhankelijk onderzoek is inmiddels officieel vastgesteld dat twee van deze overlijdens (mede) veroorzaakt zijn doordat de Nationale Politie zijn zorgplicht als werkgever heeft verwaarloosd. Naar de achtergronden van de derde zelfmoord volgt nog een onafhankelijk onderzoek. Dat heeft het korps begin mei toegezegd – na lang tegenstribbelen.’   

In de jaren voor de wanhoopsdaden van de drie DSO-medewerkers (alle drie NPB-leden) hadden de politiebonden al meermaals bij de werkgever aangedrongen op een doortastende aanpak van de leiderschapsproblemen binnen de Landelijke Eenheid. Dat had geleid tot het schrijven van een concept-verbeterprogramma voor de LE, maar meer ook niet.

Commissie-Schneiders
In mei 2021 (kort na de tweede zelfdoding in april) besloot toenmalig minister van Justitie en Veiligheid Ferdinand Grapperhaus het realiseren van oplossingen een impuls te geven door een onafhankelijke Adviescommissie voor de Landelijke Eenheid in het leven te roepen. Deze commissie, voorgezeten door voormalig burgemeester van Haarlem Bernt Schneiders, kreeg de opdracht binnen een jaar te adviseren over de uitrol van het verbeterprogramma voor de LE. Op uitdrukkelijk verzoek van de bonden werd de commissie ook verzocht haar oordeel te geven over de noodzaak om de LE binnen het politiebestel te ‘herpositioneren’.   

Op 28 februari 2022 publiceerde de commissie-Schneiders uit eigen beweging alvast een tussenadvies, bedoeld om de korpsleiding en de nieuwe LE-chef  (sinds 1 februari Oscar Dros) aan te sporen zo snel mogelijk te gaan werken aan verbeteringen die de LE weer toekomstbestendig kunnen maken.

Onduidelijk takenpakket
NPB-voorzitter Jan Struijs: ‘De grote waarde van deze voorzet ligt in de haarscherpe analyse van het probleem. De commissie concludeert om te beginnen dat bij de totstandkoming van de Nationale Politie onvoldoende is nagedacht over het takenpakket van de Landelijke Eenheid binnen het nieuwe korps. De mix aan ondersteunende en zelfstandige taken van het KLPD in de tijd van de 26 regiokorpsen is te nonchalant doorgegeven aan de LE als zijn takenpakket binnen het nieuwe, veel grootschaliger georganiseerde korps.’

‘Daardoor ontstond binnen de LE een zekere onduidelijkheid over rollen, taken en verantwoordelijkheden. Die is sinds 2013 alleen maar toegenomen doordat de Landelijke Eenheid de uitvoering van veel extra politietaken kreeg toebedeeld. Denk aan intensiveringen op het gebied van bewaken en beveiligen en terrorismebestrijding, de toegenomen inzet op de bestrijding van criminele machtsstructuren en de coördinatie van landelijke fenomenen zoals grootschalige (corona)demonstraties.’

Op een aantal plekken in de organisatie heeft deze onduidelijkheid bij teams, afdelingen en diensten tot knelpunten geleid. Soms hebben medewerkers het heft in eigen handen genomen en zijn zij zelf invulling gaan geven aan rollen, taken en verantwoordlijkheden met ongerichte taakuitvoering tot gevolg. (…) De onderzoeken van de Inspectie Justitie en Veiligheid bij de Dienst Landelijke Informatieorganisatie en de Dienst Specialistische Operaties laten zien wat de consequenties van een samengaan van deze factoren kunnen zijn voor de werking en sturing van teams, afdelingen en diensten.

Volledigheidshalve – en om de moed erin te houden – meldt de commissie-Schneiders ook de Dienst Speciale Interventies en de Dienst Infrastructuur van de LE de onduidelijkheid over hun rollen, taken en verantwoordelijkheden met succes het hoofd hebben geboden – op eigen houtje of met (politieke) hulp van buitenaf.

Onvoldoende sturing en zorg
Struijs: ‘Bij het opzetten van de Nationale Politie is dus niet goed nagedacht over het concrete takenpakket van een landelijke eenheid binnen een landelijk georganiseerd politiekorps. De negatieve gevolgen daarvan zijn nog verergerd door een tweede miskleun. De kwartiermakers zijn voorbijgegaan aan het bijzondere karakter van het werk dat de meeste LE-collega’s doen (veelal hoogwaardige specialismes) en hebben dit korpsonderdeel qua inrichting, (aan)sturing en ondersteuning veel te gemakzuchtig in dezelfde mal geduwd als de regionale eenheden.’

Bij de vorming van de Nationale Politie zijn grote (basis)teams gecreëerd, waarin het laagste niveau van leidinggevenden –de teamchefs – de verantwoordelijkheid kreeg voor tientallen medewerkers. Deze organisatorische mal is onverkort van toepassing verklaard op de LE, zonder inachtneming van het takenpakket, de rol en de geografische spreiding van deze eenheid.

Een te grote span of control en span of care speelt breder in het korps, maar heeft in de LE nog sterkere problematische consequenties. Het personeel van de LE bestaat immers voor een belangrijk deel uit specialisten, die het beste functioneren binnen kleinere werkverbanden met leidinggevenden die het vak kennen en dicht bij de mensen staan. De huidige span of control en span of care van teamchefs binnen de LE maakt het om redenen van onder meer aantallen en geografische spreiding onmogelijk om te voorzien in de behoefte aan sturing en zorg die medewerkers hebben.

Te rigide bedrijfsvoering
Volgens de voorstanders zou een landelijke politieorganisatie grote efficiencywinsten met zich meebrengen, met name door de standaardisering van de bedrijfsvoering, beheerd door de korpsstaf en uitgevoerd door het centraal georganiseerde Politiedienstencentrum (PDC).

Struijs: ‘De commissie-Schneiders constateert dat ook bij de keuze voor deze grootschalige aanpak de praktische gevolgen voor het gespecialiseerde politiewerk binnen de Landelijke Eenheid kennelijk niet zijn meegewogen. Het gebrek aan regelruimte en mogelijkheden tot maatwerk is volgens het tussenadvies ‘vrijwel iedere dag voelbaar in de eenheid’.

Er is een situatie ontstaan waarin de LE – vaker dan de regionale eenheden – te maken krijgt met nieuwe of geïntensiveerde taken, waarvoor meestal nog wel budget en formatie wordt geregeld, maar waarvoor andere randvoorwaarden (passende opleidingen, differentiatie in het HRM-beleid, specialistische IV/ICT, en dergelijke) niet geregeld zijn. Omdat de LE wel geacht wordt deze taken uit te voeren, maar niet bij machte is zelf de randvoorwaarden passend in te richten, ontstaan problemen.

Te gesloten werkcultuur
Tot slot kraakt de commissie-Schneiders een vierde harde noot: om echt toekomstbestendig te worden moet de Landelijke Eenheid zich zo snel mogelijk ontwikkelen tot een netwerkorganisatie die beschikt over eigentijdse capaciteiten op het gebied van informatiebeheer en -verwerking (op lokaal, nationaal en internationaal niveau) en in staat is tot doorlopende innovatie. Een heel ander takenpakket dan in 2012, noodzakelijk gemaakt door de aard van de huidige en toekomstige veiligheidsbedreigingen.  

Samenwerking met partners binnen en buiten de politie en een multidisciplinaire benadering zijn een must geworden. Dat vergt niet alleen een aanpassing van structuren, maar vooral ook een versnelde omslag in de huidige werkcultuur en in het leiderschap.(…) Op te veel plekken binnen de LE is de toegang tot het leiderschap nog vooral gebaseerd op langdurige operationele politie-ervaring. Die ervaring is waardevol, maar leidt ook tot een onderwaardering van zaken als bedrijfskundige en externe kennis, managementvaardigheden en de broodnodige oriëntatie op samenwerking binnen en buiten de eigen organisatie.

Omdat de LE relatief snel veel jongere hoogopgeleide medewerkers laat instromen wordt menig leidinggevende, die gewend is te werken vanuit een hiërarchische stijl en die doorgegroeid is binnen de ‘blauwe’  uitvoeringsorganisatie, momenteel geconfronteerd met de beperkingen en ineffectiviteit van zijn/haar leidinggevende stijl ten opzichte van deze nieuwe medewerkers.

Terug naar de tekentafel
In zijn tussenadvies spoort de commissie-Schneiders de werkgever aan zo spoedig mogelijk extra leidinggevenden aan te stellen en extra personeelszorg mogelijk te maken op de plekken waar dat het hardst nodig is. Ook worden de minister en de korpsleiding opgeroepen om alvast te beginnen met nadenken over een herziening van het takenpakket van de LE. Een inspanning waarbij – aldus de commissie – het hele politiekorps betrokken moet worden.

NPB-voorzitter Jan Struijs: ‘De uitkomst van dat proces kan niet anders zijn dan een  reorganisatie van de Nationale Politie, wat mij betreft in hoge mate gestuurd door meer erkenning van de waarde van het recherchewerk binnen het korps. De NPB staat klaar om met volle overgave aan dat veranderproces bij te dragen – al was het maar ter nagedachtenis aan drie betreurde collega’s.’